Processo e fasi

Involve è una metodologia di sviluppo organizzativo che punta a sostenere il “coinvolgimento” e la partecipazione alle iniziative. Serve a sostenere i processi di dissemination, i processi di collaboration e di community management sia dentro le aziende private che nelle pubbliche amministrazioni, nei cluster, nelle aggregazioni e nelle reti di impresa. Serve soprattutto a sostenere ed avviare percorsi di cambiamento, nei quali il coinvolgimento delle persone sia il primo tassello della discontinuità, per sviluppare interventi di innovazione, per esempio di processo o di prodotto, o delle modalità organizzative ed operative. Ogniqualvolta sia necessaria una discontinuità occorre attivare le persone “target” e ingaggiarle, coinvolgerle, affinché possano ascoltare e cogliere i messaggi chiave e possano sperimentare azioni mirate, mettendosi in gioco e mostrandosi in prima persona (partecipando alla vita di communities on line o partecipando ad eventi ed iniziative in presenza).

1.1 Analisi preliminare

1.1.1 Descrizione, input e output

La fase parte dall’identificazione del cliente e delle sue necessità di business e operative. Occorre identificare il destinatario utente delle attività, il cliente, il committente e tutti i soggetti coinvolti nello svolgimento delle attività ed interessati in qualunque modo ai risultati e alle operazioni svolte (gli “Stakeholders”).
L’input è rappresentato dalle informazioni di base sul contesto strategico ed organizzativo e dalla letteratura di riferimento sui temi connessi all’attività da svolgere (principali testi ed autori).

L’output è uno scenario strategico ed organizzativo che tenga conto di fattori interni al cliente e fattori esterni (competizione, normativa, trend socio-economici).

La fase produce input verso:
→ 1.2 Definizione Obiettivi
→ 1.3 Elaborazione piano di coinvolgimento
→ 2.1 Gestione degli Stakeholders
→ 2.2 Comunicazione e relazioni esterne

1.1.2 Strumenti da utilizzare

Analisi del contesto strategico ed organizzativo
Analisi degli stakeholders
SWOT Analysis
PEST Analysis

1.1.3 Deliverable da produrre

Report di analisi preliminare (word o power point)

1.1.5 Casi ed esperienze

Verificare analisi amcservices (es. Sykes)

1.1.6 Rischi ed opportunità

Questa attività è fondamentale per capire il contesto nel quale si sta operando.

Il principale rischio è che venga vissuta come “inutile” o “non pertinente” da parte del cliente e che si basi quindi più su analisi desk fatta in back-office che su analisi concreta fatta sul campo insieme ai referenti del cliente/committente. Altro rischio è che sia un esercizio teorico fatto su letteratura e dati/fatti generici e che non tenga conto di reali rilevazioni e dati.
Ulteriore area di rischio è che rappresenti un impegno aggiuntivo rispetto alle altre attività da realizzare, e che, essendo un task slegato dall’operatività di campo, sia tenuta in scarsa considerazione dal team di lavoro che sviluppa il prodotto presso il cliente.

Ancora, un rischio è connesso al rapido invecchiamento delle informazioni e degli output: i contesti strategici ed organizzativi cambiano costantemente, occorre quindi una revisione periodica delle attività di analisi, da svolgere nello specifico task di “Gestione delle relazioni con gli stakeholders”.

Le opportunità sono molte: in primo luogo il corretto svolgimento di questa analisi permette di identificare i “Critical Success Factors” della proposta, permette di identificare aree di upselling e di cross-selling e permette di definire al meglio gli obiettivi dell’intervento e i risultati che deve raggiungere il “prodotto”.

1.1.7 Competenze necessarie

Occorrono competenze di:
analisi organizzativa
marketing e pianificazione strategica
metodologie della ricerca sociale

1.2 Definizione Obiettivi

1.2.1 Descrizione, input e output

La fase ha come input le informazioni elaborate nell’analisi preliminare e gli approcci teorici e metodologici adottati da BSD.
Avendo analizzato il contesto, la fase prevede l’elaborazione degli obiettivi specifici, di natura operativa e strategica. E’ necessario in questa fase identificare i criteri di analisi della performance dell’intervento, identificando i Target e gli Obiettivi precisi.
L’output è un piano di obiettivi qualitativi e quantitativi da raggiungere.

1.2.2 Strumenti da utilizzare

  • Ruota degli obiettivi
  • Alberatura degli obiettivi

1.2.3 Deliverable da produrre

  • Goal Setting Worksheet

1.2.4 Referenze e letteratura

1.2.5 Casi ed esperienze

  • Progetto SPAC3
  • Progetto ITSociety
  • Progetto Goyourway
  • Progetto Open Innovation

1.2.6 Rischi ed opportunità

Il principale rischio di questa fase è definire obiettivi non coerenti con la reale disponibilità di risorse (tempo e denaro) e di competenze. In questo modo un effetto deleterio potrebbe essere il “girare a vuoto”, la dispersione di energie e la defocalizzazione, che porterebbe demotivazione, frustrazione e spreco di tempo e risorse.
L’opportunità è la focalizzazione delle azioni di coinvolgimento e la riduzione di sprechi di tempo e risorse.

1.2.7 Competenze necessarie

  • Pianificazione strategica ed operativa
  • Business Planning
  • Time & Cost Management

1.3 Elaborazione del piano di coinvolgimento

1.3.1 Descrizione, input e output

L’input della fase è rappresentato dai risultati dell’analisi preliminare e della definizione obiettivi.
L’output è un documento che descrive il processo utilizzato per ingaggiare il target di riferimento, le fasi di lavoro, i tempi, i risultati attesi dal punto di vista qualitativo e quantitativo e le modalità che saranno utilizzate.

La fase produce input verso:
→ 1.4 Realizzazione strumenti di coinvolgimento
→ 1.5 Ricerca sul campo
→ 2.1 Gestione degli Stakeholders
→ 2.2 Comunicazione e relazioni esterne

1.3.2 Strumenti da utilizzare

1.3.3 Deliverable da produrre

  • Piano di coinvolgimento (word o power point)

1.3.4 Referenze e letteratura

1.3.5 Casi ed esperienze

  • Progetto NETT
  • Progetto SPAC3
  • Materiali corso Master & Skills (Mesenzani)

1.3.6 Rischi ed opportunità

Il principale rischio di questa fase è di sviluppare un piano che non sia “scalabile” in termini di risorse impegnate, tempo, soldi, canali e strumenti impiegati, o che contenga una incoerenza tra investimento e risultato atteso. Il piano di coiNvolgimento deve essere veritiero e deve essere basato su una strumentazione che permetta una crescita “scalare” dei risultati: alla crescita dell’effort deve corrispondere una crescita esponenziale dei risultati, sfruttando appunto le economie di scala. Un piano di coinvolgimento di sola crescita organica (basata su passaparola) e un piano nel quale gli strumenti impegnati siano disallineati rispetto ai risultati da raggiungere non è un piano scalabile e rischia di produrre esiti negativi.

L’opportunità di questa fase è che un piano di coinvolgimento ben impostato permette di razionalizzare gli sforzi e rendere possibile le sinergie tra le diverse iniziative di comunicazione e coinvolgimento attivate. Avere viva una community e un gruppo di influencer può essere una base per costruire comunicazioni mirate e segmentate su diversi temi, partendo da numeri di base più elevati (audience di base).

1.3.7 Competenze necessarie

  • Comunicazione
  • Marketing e Pianificazione Strategica
  • Negoziazione e Relazioni Interpersonali

1.4 Realizzazione strumenti di coinvolgimento

1.4.1 Descrizione, input e output

La fase di lavoro parte da quanto emerso nella definizione degli obiettivi e nella fase di elaborazione del piano di coinvolgimenti.
Il lavoro da svolgere consiste nella messa a punto degli strumenti di coinvolgimento in modo coerente rispetto al piano e al target di riferimento.
L’output consiste nell’avere a disposizione gli strumenti necessari allo svolgimento della ricerca sul campo e alla gestione delle comunicazioni e interazioni con il target di popolazione da coinvolgere.

La fase produce input verso:
→ 1.5 Ricerca sul campo
→ 2.1 Gestione degli Stakeholder
→ 2.2 Comunicazione e relazioni esterne

1.4.2 Strumenti da utilizzare

  • Sito/Portale, Social Network, Communities e Blog, Mobile App, Direct Mailing, Lead Generation, Database Contatti
  • Canali di contatto ed interazione

1.4.3 Deliverable da produrre

  • Ambienti SW configurati ad hoc
  • Eventi on line e off line

1.4.4 Referenze e letteratura

Coinvolgimento

Organizzazione Eventi

Database Management

Mailing e digital marketing

 

1.4.5 Casi ed esperienze

  • Progetto SPAC3
  • Progetto GoYourWay

1.4.6 Rischi ed opportunità

Il principale rischio di questa fase è che gli strumenti non siano adeguati agli obiettivi presentati nel piano. Altro rischio è che l’investimento di tempo ed energia nella configurazione degli strumenti sia superiore al potenziale beneficio, soprattutto quando vengono sviluppati strumenti difficili da creare o configurare; la ricerca stessa delle competenze necessarie può rappresentare un elemento di forte impegno, la sottovalutazione di queste competenze può portare a un “downisizing” della stima e una riduzione delle risorse allocata alla fase, con conseguente impatto sui risultati. Strumenti che non consentono di “scalare” allontanano dalla possibilità di ottenere risultati e vanificano gli sforzi fatti in sede di pianificazione degli obiettivi e del coinvolgimento.
L’opportunità principale sta invece nella ricorsività di questa fase in differenti contesti: lo sviluppo di strumenti di coinvolgimento è ripetitivo ed è standardizzabile in termini di processi e funzionalità, mentre varia in termini di grafica e contenuti. Inoltre, una buona realizzazione degli strumenti di coinvolgimento, fornisce indicazioni utili sul comportamento dell’utenza target rappresentando già una prima parte di ricerca sul campo.

1.4.7 Competenze necessarie

  • Comunicazione
  • Marketing e Pianificazione Strategica
  • Event Management
  • Database Management
  • Digital Marketing and Community Management
  • Web Site Creation & Management

1.5 Ricerca sul Campo

1.5.1 Descrizione, input e output

La fase di ricerca sul campo ha come input il piano di coinvolgimento e gli strumenti di coinvolgimento realizzati. Comprende tutte le attività di ricerca e osservazione dell’utenza target e si chiude con la presentazione di un report quali-quantitativo sulle attività di ricerca svolte.

La fase produce input verso:
→ 1.6 Elaborazione dei risultati

1.5.2 Strumenti da utilizzare

  • Per lo svolgimento della ricerca sul campo è possibile utilizzare i seguenti strumenti:
  • intervista
  • intervista semi-strutturata o strutturata
  • intervista telefonica
  • questionario cartaceo o on line
  • focus group
  • osservazione partecipante/affiancamento
  • indagine etnografica
  • ricerca psico-sociale
  • ricerca desk

1.5.3 Deliverable da produrre

Il deliverable da produrre è:

  • Report di descrizione quali-quantitative delle attività di ricerca sul campo svolte (word)

1.5.4 Referenze e letteratura

Ricerca sul campo:

Focus Group:

1.5.5 Casi ed esperienze

  • Progetto Goyourway

1.5.6 Rischi ed opportunità

Il principale rischio di questa fase è di non avere un campione di ricerca significativo o dal punto di vista qualitativo o dal punto di vista statistico. In tal caso verrebbe meno la possibilità di validare sul campo quanto emerso dalle analisi preliminari o dalle analisi e ricerche desk.
L’opportunità è un approfondimento della conoscenza di dettaglio del campione di riferimento e del contesto, in modo da identificare i reali bisogni/desideri e le reali caratteristiche così da poter proporre nuovi interventi, focalizzare meglio l’intervento in corso e costruire una relazione win-win più duratura e consolidata.

1.5.7 Competenze necessarie

  • Analisi organizzativa
  • Analisi e ricerca psico-sociale
  • Metodologie della ricerca sociale
  • Comunicazione, ascolto e relazioni interpersonali

1.6 Elaborazione dei risultati

1.6.1 Descrizione, input e output

L’elaborazione dei risultati ha come input i dati raccolti e come output ha un report di elaborazione della ricerca.

La fase produce input verso:

→ 1.7 Linee guida del cambiamento

1.6.2 Strumenti da utilizzare

  • Excel
  • SPSS
  • altri strumenti di calcolo
  • altri strumenti di elaborazione di survey on line (es. Wufoo)

1.6.3 Deliverable da produrre

  • Report di elaborazione dei risultati

1.6.4 Referenze e letteratura

1.6.5 Casi ed esperienze

  • Progetto SPAC3
  • Progetto Goyourway

1.6.6 Rischi ed opportunità

Il rischio di questa fase è che l’elaborazione dei risultati della ricerca non contenga elementi di valore aggiunto: i dati devono essere commentati con spirito critico e con capacità di approfondimento sui contenuti della ricerca. Il report di elaborazione deve quindi essere sviluppato facendo leva sulle capacità di calcolo, sulle capacità di rappresentazione e sulla capacità di esprimere giudizi nel merito.

L’opportunità è l’accreditamento come esperti di contenuto nella tematica specifica, altra opportunità è la rappresentazione grafica del dato e la possibilità di vedere valorizzata la capacità di data visualization.

1.6.7 Competenze necessarie

  • Data Visualization
  • Metodologie della ricerca
  • Data Processing
  • Competenze specifiche di dominio

1.7 Linee guida del cambiamento

1.7.1 Descrizione, input e output

Ogni processo condotto da BSD nell’ambito dei suoi prodotti comprende le azioni 1.1 e 1.2, dedicate alla fase di analisi, e quelle centrate sulla restituzione/capitalizzazione, 1.7 e 1.8. Tale ultima parte del processo è distinta in due diverse azioni: la prima è finalizzata alla definizione dei principi guida sui quali fondare le azioni di intervento mentre la seconda pone al centro la  pianificazione specifica degli interventi di cambiamento.

In particolare, la definizione delle linee di cambiamento si basa ovviamente su tutti gli elementi di conoscenza e analisi raccolti nelle fasi precedenti e si concentra sulla evidenziazione degli agenti che insistono sull’organizzazione/gruppo target. La ricostruzione di tale aspetto del contesto conduce all’individuazione degli elementi critici nonché su quelli di maggiore resistenza, in relazione ai cambiamenti da affrontare. Da qui si procede ad identificare un set di elementi valoriali e/o strategici che siano in grado di:

– rappresentare obiettivi perseguibili,

– possano essere potenzialmente gestiti con una metodologia di project management,

– siano coerenti con i sistemi valoriali dell’organizzazione/gruppo bersaglio.

L’individuazione e redazione delle linee guida per il cambiamento è frutto di un lavoro in back office integrato da un incontro – ove possibile – con rappresentanti/referenti dell’organizzazione/gruppo target.

L’output è, dunque, rappresentato da un documento specificatamente dedicato alla descrizione del set di elementi selezionati e descritti; le linee guida sono logicamente destinate alla fase successiva, il piano di cambiamento.

1.7.2 Strumenti da utilizzare

  • Griglia di redazione delle linee guida
  • Dati e informazioni raccolte nelle fasi precedenti
  • Incontro di condivisione, discussione con rappresentanti dei beneficiari (ove possibile)

1.7.3 Deliverable da produrre

  • Documento relativo alle linee guida per il cambiamento.

1.7.4 Referenze e letteratura

1.7.5 Casi ed esperienze

  • Progetto Change Telecom 

1.7.6 Rischi ed opportunità

I rischi di questa fase sono principalmente riconducibili a due elementi:

  1. l’inefficacia delle azioni precedenti e, quindi, la mancanza di disponibilità di dati e informazioni valide e/o utili a rappresentare il contesto per gli elementi oggetto di analisi;
  2. la resistenza che l’organizzazione/gruppo target oppone alla proposta di cambiamento.

Rispetto al primo punto, il deficit può essere quantitativo o qualitativo ed essere frutto di una cattiva gestione delle fasi precedenti e, più che altro, del monitoraggio e verifica delle stesse. In particolare può accadere che una gestione troppo meccanica e superficiale porti a trascurare elementi soft o segnali deboli in grado di rappresentare elementi critici nelle dinamiche del contesto in oggetto.

Sul piano quantitativo, invece, potrebbe evidenziarsi una estrema semplificazione nella descrizione dello scenario o, in altri casi, una polverizzazione dei diversi elementi; in entrambe i casi diviene difficile poter definire agenti insistenti e dinamiche relative.

La definizione di linee guida ha lo scopo e il valore di evidenziare il livello strategico e logico del progetto di cambiamento che si vuole capitalizzare dall’esperienza del percorso di intervento. L’utilizzo di principi guida, infatti, pone quelle basi in grado di orientare i possibili interventi a seguire, ma – più che altro – di rendere stabile e aperta questa base di partenza a tutte le successive e diverse azioni che si volessero sviluppare.

1.7.7 Competenze necessarie

  • Sviluppo Organizzativo
  • Progettazione e pianificazione
  • Comunicazione e Marketing

1.8 Piano di cambiamento

1.8.1 Descrizione, input e output

Se le linee guida definiscono le strategie di riferimento, il piano di cambiamento descrive i risultati e le attività specifiche per intervenire in direzione di nuove condizioni del sistema bersaglio.

In questo senso, il documento potrà variare in termini di:

– prospettiva temporale – breve, medio, lungo termine;

– coinvolgimento dei beneficiari – integrazione del piano nella progettualità dell’organizzazione/gruppo bersaglio;

– dettaglio – articolazione della descrizione dei risultati e delle attività.

In particolare la presente fase potrà essere svolta in due modalità alternative:

  1. con la fattiva collaborazione e coinvolgimento dell’organizzazione/gruppo bersaglio,
  2. in modo autonomo, sulla base delle indicazioni, istanze e deleghe già concordate nelle fasi precedenti dell’intervento.

Il piano di cambiamento descrive progetti da realizzare per gestire le criticità evidenziate nelle fasi precedenti del percorso di intervento; in particolare saranno proposti risultati, come elementi concreti e tangibili e le relative attività da condurre per realizzarli.

Il piano di cambiamento è restituito ai beneficiari come esito del percorso realizzato.

1.8.2 Strumenti da utilizzare

  • MS Project
  • Altri strumenti di PM/Change Management Methodologies

1.8.3 Deliverable da produrre

Il piano di cambiamento, come già anticipato al paragrafo precedente, assume forme e strutture diverse, a seconda del percorso di intervento (prodotto BSD) nonché delle deleghe/consegne negoziate con i beneficiari.

Il documento, quindi, potrà strutturarsi secondo una forma che si posizionerà sul seguente continuum:

 

descrizione di progetti strutturati in finalità, risultati dettagliati, attività, risorse e budget di massima descrizione di sviluppi progettuali, articolati in finalità e categorie di risultati, macro attività e tipologie di risorse

Il piano sarà diversamente restituito ai beneficiari, sempre in relazione alle caratteristiche del percorsi di intervento in oggetto.

1.8.4 Referenze e letteratura

1.8.5 Casi ed esperienze

  • Progetto Change Management Telecom

1.8.6 Rischi ed opportunità

Il rischio è la realizzazione di un documento di pianificazione che non sia sostenibile da parte dell’azienda coinvolta, che sia troppo teorico o didascalico, che spieghi “un” piano di cambiamento piuttosto che “il” piano di cambiamento, applicabile e realizzabile in quel determinato contesto. 

L’opportunità è che il piano di cambiamento apra diversi fronti di collaborazione e di intervento su diversi temi, in ottica di consulenza e formazione. 

1.8.7 Competenze necessarie

  • Sviluppo Organizzativo
  • Discipline Manageriali
  • Comunicazione e Marketing 
  • Business Planning
  • Competenze economico-finanziarie